Een vergadering begint pas na afloop. Dan moeten de besluiten worden uitgevoerd. Na afloop gaan mensen op basis van de genomen beslissingen aan het werk. Het is dan belangrijk dat de inhoud en de uitkomsten van de agendapunten voor iedereen helder is. Minstens zo belangrijk is dat de aanwezigen intrinsiek gemotiveerd raken om aan het werk te gaan en het te laten eindigen in een succes. Sfeer en betrokkenheid moeten hand in hand gaan get structuur en inhoud. Een goede voorzitter heeft oog voor het product en het proces.

​

De voorzitter zorgt er tijdens zijn voorbereiding voor dat alle deelnemers ruim van tevoren een agenda en de bij de agendapunten horende stukken ontvangen. Ook stuurt hij de conceptnotulen van de vorige vergadering mee.

Een goede agenda voorkomt ellenlang vergaderen, een rommelige sfeer en onnodige conflicten.

​

Een professionele agenda vermeldt niet alleen het onderwerp bij het agendapunt, maar ook hoeveel tijd eraan besteed wordt. Heel belangrijk is bovendien te vermelden wat het doel van elk agendapunt is. Een beeldvormend agendapunt is heel iets anders dan een agendapunt waar knopen moeten worden doorgehakt. Oordeelsvormend vergaderen vergt een andere benadering dan taken verdelen. Ten slotte kan per agendapunt summier de werkwijze worden aangegeven. Alle betrokkenen weten nu waar het over gaat, wat daarvan het doel is, hoe het wordt aangepakt en hoeveel tijd er beschikbaar is. Door tussentijds hieraan te herinneren blijft de vergadering in alle opzichten op koers.

​

Besluiten moeten inhoudelijk zijn onderbouwd en alle aanwezigen moeten hun argumenten kunnen inbrengen. Zowel voor het proces als voor de inhoud is een stemprocedure daarom een slechte keus. De kunst is alle argumenten te verzamelen en hiërarchie aan te brengen. Dan begint het wegen van de voors en tegens. Dit wordt soms bijna letterlijk gedaan door aan de argumenten met hulp van alle betrokkenen een gewicht toe te kennen en de argumenten over een getekende balans te verdelen. De inhoud bepaalt dan de uitkomst en niet willekeurig stemgedrag. Uitgesloten wordt dat mensen op basis van eigen belangen of eigen emoties stemmen.

​

Andere visie

De meeste mensen zijn bekend met deze vorm van vergaderen, maar sommige mensen hebben een hele andere visie over vergaderen. Bono is beroemd geworden met een geheel eigen visie op vergaderen. Hij vindt dat we af moeten stappen van de manier van vergaderen zoals we die nu kennen en al eeuwen gebruiken. Deze manier van vergaderen is gebaseerd op het idee dat om gelijk te krijgen, je eerst moet bewijzen dat het klopt wat jij zegt en wat de ander zegt niet klopt aan de hand van argumenten. Hij vindt deze manier veel te destructief en strijdlustig.

​

Hij is overtuigd van de Zes Denkende hoeden. Hierbij gepresenteerd een gekleurde hoed een bepaald denkproces. Zo staat wit voor het verzamelen van informatie; rood voor gevoelens en emoties; zwart voor voorzichtigheid, kritiek en risicobeoordeling; geel voor kijken naar de voorderel en het bestuderen van de haalbaarheid; groen voor nieuwe ideeën en blauw voor de 'meta' hoed die het hele denkproces beheerd.

​

Bij deze manier van denken is het belangrijk dat iedereen tegelijkertijd dezelfde kleur hoed draagt. Zo kijkt iedereen samen naar de potentiële voordelen, maar ook naar de potentiële risico's. Bij een traditionele vergadering kan de persoon die een idee inbrengt te maken krijgen met veel kritiek en wordt zijn idee stevig onder de loep genomen om het idee te testen. Dit kan niet fijn overkomen. Bij deze andere manier van vergaderen hoef je dit gevoel niet te hebben. Daarnaast zou je ook een stuk efficiënter en sneller kunnen vergaderen. 

​

Een andere aardige variant is een hele oude indiaanse manier van besluitvorming. Al er een besluit moest worden genomen over een heikele situatie kwam de Raad van Wijsheid in een cirkel bijeen. Stelling in tegenwoordige op deze methode gebaseerde seminars is dat in het reguliere bedrijfsleven angst en antagonisme de besluitvorming bepalen. Dit heeft op zijn best eenzijdige besluiten tot gevolg, maar kan ook leiden tot slechte besluiten en daardoor kwaad bloed zetten.

​

Besluitvorming volgens het indiaanse concept gaat als volgt.

De betrokkenen gaan rond een cirkel zitten die is opgedeeld in acht punten, die stuk voor stuk een bepaalde invalshoek vertegenwoordigen. Deze invalshoeken zijn: Creativiteit, Waardering, Macht, Doelstelling, Balans, Timing, Actie en Integriteit. De betrokken personen worden in acht groepen opgedeeld en iedere groep moet de vraagstelling die voor hen ligt beantwoorden vanuit de optiek die zij in die cirkel vertegenwoordigen.

​

De bedrijfsjurist bijvoorbeeld, die tevens Balans vertegenwoordigt, licht niet alleen de juridisch aspecten van een besluit toe, maar weegt ook mee wat de gevolgen zijn voor anderen binnen of buiten het bedrijf.
De marketingmanager die Integriteit vertegenwoordigt, moet alle relevante informatie presenteren, niet alleen de marketingaspecten. Elke invalshoek wordt behandeld zonder debat of weerwoord. Als de laatste spreker gesproken heeft, is niet alleen alle informatie uitvoerig behandeld, maar is het vraagstuk eveneens vanuit alle acht perspectieven bekeken.

​

In het zeldzame geval dat er dan geen consensus is bereikt, wordt de cirkelprocedure herhaald. Alleen in het uiterste geval wordt een meerderheidsbesluit genomen. Stemmen is hier dus ook uit den boze.

​

Voorbeeld

De vergaderingen die heb gaan niet via het strakke 'traditionele' schema met agendapunten zoals hierboven is beschreven. Al vind je ergens wel ongeveer dezelfde structuur terug. Kijk bijvoorbeeld naar de vergadering die onze groep een tijdje terug had over de kraan. 

​

We moesten eerst individuele concepten maken. Daarvan zijn de beste vier gekozen en deze hebben we verder bestudeerd. Uiteindelijk hebben we één eindontwerp gekozen. Hiermee gingen we aan de slag. Toen ik en een paar andere groepsleden hier op een gegeven moment mee bezig waren, kwamen we erachter dat we toch niet helemaal tevreden waren met het ontwerp. We zijn toen aan de slag gegaan om dit ontwerp aan te passen en kwamen kort daarna met een nieuw ontwerp.

​

Dit nieuwe ontwerp wilde wij ook voorleggen aan onze overige groepsleden en dus gingen we vergaderen. We leverde ons nieuwe ontwerp aan en vergelijken dit met het oude ontwerp. We peilde de stemming van de groepsleden en kwamen erachter dat zij ook niet helemaal tevreden waren met het oude ontwerp. Ze waren er zelfs niet helemaal overtuigd of het oude ontwerp wel ging wel werken.

​

Over ons nieuwe ontwerp waren ze een stuk enthousiaster. Ze hadden er dit keer echt vertrouwen in dat het ging werken en vonden hem er ook nog eens beter uitzien. Dit merkte je ook meteen aan de stemming en werklust van de groep. Ze waren een stuk gemotiveerder en wilde het verslag ook echt tot een goed einde brengen. Hierna hebben we iedereen duidelijke taken gegeven en ging iedereen goed aan het werk.

​

​

​